Auftakt: Was Organisationen mit lebenden Systemen gemein haben

Liste der Artikel über unser Leitprinzipien

• Auftakt: Was Organisationen mit lebenden Systemen gemein haben
• Prinzip #1: Radikale Offenheit
• Prinzip #2: Sensing the Core
• Prinzip #3: Verborgene Potentiale erkennen und zum Leben erwecken
• Prinzip #4: Design und Co-creation
• Prinzip #5: Emergenz
• Prinzip #6: Enabling
• Prinzip #7: Learning from the Future as it Emerges

theLivingCore Leitprinzipien — theoretische Grundlagen

Der folgende Beitrag ist der Auftakt zu einer Reihe von Blogbeiträgen, in denen wir 7 Prinzipien vorstellen, denen zukunftsorientierte Unternehmen Genüge tun müssen und derer sich jede Organisation bewusst sollte, wenn sie Zukunft gestalten und sich ihr nicht lediglich aussetzen wollen. Diese Prinzipien stellen auch zugleich die Grundlage sowohl der Arbeitsweise als auch der organisationalen Kultur von theLivingCore dar.

Bevor wir aber die genannten Prinzipien skizzieren, wollen wir uns Zeit nehmen, zu erklären, woher sie kommen – woraus wir sie abgeleitet haben.

Unsere Arbeitsweise und Prinzipien beruhen auf einem starken wissenschaftlichen und interdisziplinären Fundament, das wir stetig erweitern und dem wissenschaftlichen state-of-the art folgend anpassen (und diesen mitentwickeln) und anhand unserer Erfahrung mit unterschiedlichsten Organisationen fortwährend erneuern. Eine unserer Grundannahmen besteht—wie wir gleich sehen werden—darin, dass wir eine Organisation als lebendes System verstehen, gleichsam als einen lebenden Organismus, der mit seiner Umwelt interagiert. In diesem Kontext spielen zwei Felder aus den Bereichen der Systemtheorie und der Systembiologie eine besondere Rolle – (1) die Theorie der Selbstorganisation und Selbsterhaltung lebendiger Systeme und (2) die Theorie der vorhersagenden und evolutionären Systeme.

Die (Selbst-)Organisation lebender Systeme: Autopoiesis

Die Theorie der Selbstorganisation lebender Systeme (auch Autopoiesis genannt) ist eine biologische Theorie, die auf einer einfachen, fast selbstverständlichen Grundannahme beruht; lebende Systeme organisieren sich selbst. Stapeln Papier auf unserem Schreibtisch hingegen organisieren sich keineswegs von selbst – wir organisieren sie ”von außen“. Die grundlegende Fähigkeit der Selbstorganisation und Autonomie unterscheidet daher lebende Systeme von nicht-lebenden Systemen. Das Papier auf unserem Schreibtisch kann sich nicht ”aus sich selbst heraus” organisieren – wir schon.

Das Ziel der Organisation lebender Systeme ist dabei nichts anderes, als ebendiese Organisation (oder Selbstorganisation) hervorzubringen und aufrechtzuerhalten.

Selbstorganisation und Selbsterhaltung bringen immer mit sich, dass ein lebendes System versucht, einerseits seinen inneren Zustand möglichst konstant zu halten. Andererseits ist dieses System in seiner Umwelt eingebettet, die sich permanent verändert. Das lebende System muss auf diese Veränderungen reagieren, damit sein innerer Zustand möglichst unverändert bleibt. Veränderungen des inneren Zustands des lebendigen Systems werden also vermieden und soweit wie möglich rückgängig gemacht. Autopoietische/lebendige Systeme verfügen also über einen eingebauten ”konservativen“ Charakter.

Die oben vorgestellten Konzepte haben weitreichende Konsequenzen für unser Verständnis von Leben, von der einzelnen Zelle bis zum vielzelligen Menschen – aber auch vom einzelnen Menschen bis hin zu ganzen Organisationen. Die Theorie der Autopoiesis erlaubt es nämlich, ganze Organisationen als lebende Systeme, als eigenständige ”Lebewesen“ zu betrachten. Basierend auf dieser Annahme können wiederum soziale Dynamiken in Organisationen (in der Familie bis hin zum multinationalen Konzern) beschrieben und erklärt werden.

Aus dieser Einsicht, dass autopoietische Systeme zutiefst konservative und träge Systeme sind, kann man besser verstehen, warum Veränderungen Organisationen häufig vor eine große Herausforderung stellen. Der Widerstand gegen Veränderung ist schließlich ”intrinsisch“. Eine Schlüsselfrage für uns ist also, wie lebendige Systeme und vor allem Organisationen diese Widerstände überwinden können. Kurzum: Es handelt sich hier um nichts weniger als das wissenschaftliche Problem, die Voraussetzungen für die (selbst-organisationale) Entstehung von Neuem und der Erneuerung (von Organisationen) und der Erneuerung (von Organisationen) zu erklären. Diese erste wissenschaftliche Säule unserer Arbeit steht jedoch nicht alleine.

Vorhersagende und evolutionäre Systeme (Anticipatory and evolutionary complex systems)

Während selbsterhaltende Fähigkeiten ein wesentliches Merkmal autopoietischer Systeme sind, können diese auch als vorhersagende und evolutionäre Systeme verstanden werden. Die Fähigkeit eines Systems, die Zukunft vorherzusagen, ermöglicht es, auf die Zukunft zu reagieren, bevor sich diese entfaltet hat – und damit auch den inneren Systemzustand im Wandel der Umwelt möglichst konstant zu halten. Vor allem kognitive Systeme (wie wir Menschen) meistern diese Fähigkeit, die sich beispielsweise darin ausdrückt, dass wir über lange Zeiträume planen und gedanklich nicht ausschließlich ”im Jetzt“ leben. Dies ist aber nur ein Beispiel dafür, wie vorhersagende (antizipatorische) Systeme funktionieren. Sie können jedenfalls ihre Umwelt, ihr eigenes Verhalten und somit auch die Interaktion zwischen Umwelt und Verhalten antizipieren.

Die Vorhersage der Zukunft setzt aber auch oft voraus, (a) mit einer noch ungewissen Zukunft umgehen, (b) eben für diese noch unbekannte Zukunft funktionierende Vorhersagen zunächst aufbauen oder/und alte Vorhersagen ändern zu müssen.

Die Mechanismen und Prinzipien, die lebenden Systemen dies ermöglichen, sind von besonderer Wichtigkeit für das Verständnis von Innovation. Schließlich ist Innovation eine Antwort auf die Zukunft und basiert häufig auf nicht vorhersagbarem Verhalten von Organisationen, also auf organisationalem Verhalten, das mit den gewohnten Mustern bricht.

Ebenso wie Innovationen aus neuem Verhaltensmustern entstehen, bringen Innovationen das Neue in die Welt – sie verändern die Welt. Um auch diese zukünftigen Veränderungen vorauszusehen, müssen sich aber alte Vorhersagen verändern. Die Theorie des “Predictive Mind” beschreibt, wie eine solche Veränderung unserer Vorhersagen reguliert wird. Als einer der einflussreichsten kognitionswissenschaftlichen Entwicklungen des beginnenden 21. Jahrhunderts stellt sie ein weiteres Fundament unserer Methoden dar. In diesem Kontext sprechen wir auch vom sog. “Organizational Predictive Mind”, das die Hindernisse und Widerstände von Organisationen im Umgang mit dem Neuen und einer unsicheren Zukunft beschreibt.

Letztlich verstehen wir antizipatorische Systeme aber auch als evolutionäre Systeme. Organismen aber auch Organisationen befinden sich in “evolutionären Nischen”. Sie sind also auf eine Weise in ihre Umwelt eingebettet, die es ihnen erlaubt, ebendiese Umwelt (und sich selbst als Teil davon) vorherzusehen. Starke ökologische Veränderungen können diese Nischen jedoch zerstören und das eingebettete System gleichsam zur Evolution zwingen, sodass dieses sich wiederum in neuen Nischen einfinden kann. Es ist aber auch möglich, dass lebende Systeme, Menschen und Organisationen, sich ihre Nischen selbst erzeugen. Sie tun dies mithilfe von “Artefakten”, also mit vom Menschen geformten Gegenständen oder Technologien, die unsere Umwelt so verändern, dass für Menschen und ganze Organisationen jeweils neue Lebensräume oder Märkte erwachsen. Eines der eindrücklichsten Beispiele hierfür ist, dass der Mensch die kältesten Gebiete der Erde besiedelt und sich diese Nische erschloss, indem er sich in Kleidung gehüllt hat. Um Ihnen ein anderes Beispiel näherzubringen: stellen Sie sich einen Moment lang ein Leben ohne Ihr Smartphone vor – und führen Sie sich vor Augen, welchen Reichtum an neuen Nischen es hervorgebracht hat und wie sehr diese technologische Revolution unsere Welt verändert hat.

Kurzum: Die Ideen, die wir hier beschreiben, sind der wissenschaftliche Versuch zu verstehen, wie Organisationen sich selbst organisieren und sich dadurch selbst  erhalten. Nur wenn wir verstehen, warum wir, und warum Organisationen zum Konservativen und Konstanz/Stabilität tendieren, können wir ein tiefreichendes Verständnis von organisationaler Veränderung und Innovation erlangen; erst dann werden wir Strategien entwickeln können, wie zukunftsorientierte Innovation und Veränderung trotzdem erfolgreich durchgeführt werden können.

Die Prinzipien, die solchen Strategien zugrunde liegen, werden wir in den folgenden Blogposts vorstellen.

Leseempfehlung

Für den Fall, dass wir Ihre Neugierde geweckt haben, sollten Sie diesen New Yorker-Artikel über den Philosophen und Kognitionswissenschaftler Andy Clark nicht auslassen. Er gilt als einer der wichtigsten Vertreter der Idee, dass kognitive Systeme vorhersagende Systeme sind und hat damit über akademische Grenzen hinweg auf sich aufmerksam gemacht.

Referenzen

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• Peschl, M.F. and T. Fundneider (2017). Organizations shaping a thriving future. On future-oriented innovations and personal transformation. In B. Spieß and N. Fabisch (Eds.), CSR und neue Arbeitswelten. Perspektivwechsel in Zeiten von Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Industrie 4.0, pp. 233–249. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.
• Grisold, T and M.F. Peschl (2017). Change from the inside out. Towards a culture of unlearning by overcoming Organizational Predictive Mind. In N. Tomaschek and D. Unterdorfer (Eds.), Veränderung. Der Wandel als Konstante unserer Zeit, pp. 45–63. Münster, New York: Waxmann.
• Hohwy, J. (2013). The Predictive Mind. Oxford: Oxford University Press.
• Maturana, H. R. (1970). Biology of cognition. In H. R. Maturana & F. J. Varela (Eds.), Autopoiesis and cognition: The realization of the living (pp. 2–60). Dordrecht, Boston: Reidel Pub.
• Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1975). Autopoiesis: The organization of the living. In H. R. Maturana & F. J. Varela (Eds.), Autopoiesis and cognition: The realization of the living (pp. 63–134). Dordrecht, Boston: Reidel Pub.
• Poli, R. (2010b). The many aspects of anticipation. Foresight, 12(3), 7–17.
• Felin, T., Kauffman, S. A., Koppl, R., & Longo, G. (2014). Economic opportunity and evolution: Beyond landscapes and bounded rationality. Strategic Entrepreneurship Journal, 8(4), 269–282.
• Kauffman, S. A. (2014). Prolegomenon to patterns in evolution. BioSystems, 123(2014), 3–8.

Image: Amy Humphries at Unsplash