Warum scheitert Change-Management (allzu oft)?

Change-Management hat einen schlechten Ruf. Es neigt dazu, zu scheitern – und seine Versprechen nicht einzuhalten. Fortlaufend werden neue Methoden oder Tools entwickelt und eingesetzt, um dem entgegenzuwirken. Dennoch fehlt für deren Erfolg etwas zutiefst Wesentliches, vor allem im Angesicht der großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Wir glauben, dass es drei gewichtige Gründe gibt, warum Veränderungsprogramme scheitern – oder eben erfolgreich sind:

Erstens bedürfen sie sogenannter “Shifter”, die aktiv die (alte) Identität einer Organisation in eine neue sinnvolle Zukunft transformieren. Um Veränderungen herbeizuführen, sind solche Shifter der Schlüssel.
Zweitens haben wir eine Aversion gegenüber Veränderungen. Es handelt sich hier um einen tief verankerten menschlichen Wesenszug – denn das menschliche Gehirn kann als “Maschine” verstanden werden, die Veränderungen so gut als möglich aus dem Weg geht. Es führt kein Weg daran vorbei, sich dieser Herausforderung zu stellen.
Und drittens ist Veränderung komplex. Lineares Management lässt sich deshalb nicht auf sie anwenden. Stattdessen müssen wir Veränderung “aus der heraus Zukunft” initiieren und “aus der Zukunft lernen, wenn sie emergiert” (“learning from the future as it emerges”). Wir dürfen also nicht einfach versuchen, die Zukunft vorherzusagen. Wir müssen sie aktiv gestalten und ihr zuvorkommen.

Change in einer VUCA-Welt

Welches sind die derzeitigen Bedingungen für unsere Veränderungsprogramme? In welchem Umfeld müssen sie erfolgreich sein? Und inwiefern unterscheidet sich das heutige Umfeld von jenem, das früher als Grundlage für die Entwicklung orthodoxer Veränderungsprogramme gedient hat?

Denken Sie nur daran, wie sich die Welt verändert hat. Denken Sie an all die überraschenden Wendungen der letzten Jahre, an die wirtschaftliche Unsicherheit und daran, dass es immer schwieriger geworden ist, sich ein Bild davon zu machen, was auf unserem Planeten geschieht. Ihr Gefühl hat einen Namen: VUCA. Wir leben in einer VUCA-Welt, d.h. in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguitären (also mehrdeutigen) Welt. (Der Begriff kommt aus dem Englischen: “volatile, uncertain, complex, and ambiguous”) Dies wirft die Frage auf, wie wir unsere Organisationen in wünschenswerter Weise verändern können. Mit anderen Worten: Wie sollte das eigene Unternehmen in Zukunft aussehen, obwohl wir nicht wissen, wie sich die Welt verändern wird, was globale Entwicklungen bedeuten und daher, ob unsere Veränderungsprogramme letztendlich Früchte tragen werden?

Auf traditionelle Rezepte können wir uns heute nicht mehr verlassen. Da wir den Verlauf der Ereignisse nicht linear vorhersagen können, müssen wir grundlegend umdenken, wie wir Veränderung in eine wünschenswerte Richtung lenken können. Was an dieser Stelle nachdrücklich betont werden muss: Lineare Pläne, die einfach Schritt für Schritt aufzeigen, wie der Wandel herbeigeführt werden kann, funktionieren häufig nicht. Denn dies zu tun, bedeutet, die Fundamente unserer VUCA-Welt zu ignorieren.

Was ist dann die Alternative? Sie haben vielleicht den Eindruck gehabt, dass der Begriff VUCA eine negative Konnotation hat. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität scheinen gegen uns zu wirken. Sie müssen vermieden und aktiv reduziert werden. Wir können die Dinge jedoch auch anders sehen. Unsere VUCA-Welt beherbergt auch ein großes Potenzial – und deshalb sollte eine Alternative zu orthodoxem Veränderungsmanagement und orthodoxer Führung diese Herausforderungen nicht einfach umgehen, sondern sie nutzen und in Chancen verwandeln.

Wie bereits erwähnt, wollen wir drei wesentliche Erkenntnisse darüber vermitteln, wie wir den Potenzialen unserer VUCA-Welt begegnen können, um wirklich radikale Veränderungen herbeizuführen.

“Shifter” statt Change-Manager

Denken Sie daran, wer normalerweise für Veränderungsprojekte verantwortlich ist. Häufig werden sie von High-Potentials geleitet, die entweder in einem bestimmten Bereich (z.B. Digitalisierung, Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung) ausgebildet, bzw. erfahren sind. Ihre Projekte sind meist vordefiniert und haben klar umrissene Ziele – und ihre Aufgabe besteht darin, den Projektplan optimal umzusetzen – je linearer, desto besser.

Veränderungsprojekte erfordern jedoch ein breites Spektrum unterschiedlicher Führungsqualitäten. Viele von ihnen zählen eigentlich nicht zu dem typischen Anforderungsprofil eines Projektmanagers. Vielmehr sind sie bei sogenannten “Shiftern” zu finden. Shifters sind Personen, die aktiv die (alte) Identität einer Organisation in eine sinnvolle (neue) Zukunft überführen. Sie verändern die tief verwurzelten Gewohnheiten einer Organisation, „rütteln sie auf“ und etablieren neue Gewohnheiten. Diese Fähigkeiten zu kultivieren und Shifters aktiv einzubinden, sollte eine zentrale Ausrichtung jedes Veränderungsprojekts sein – insbesondere im Kontext unserer VUCA-Welt.

Wer sind sie also die beschriebenen Shifter und wo können wir sie eigentlich finden?

Wer sind Shifter?

Shifter sind eine sehr vielfältige Personengruppe und sie können unterschiedliche Fachgebiete haben. Was sie jedoch eint, sind die folgenden Fähigkeiten:

Sie haben ein profundes Verständnis der Geschichte einer Organisation und ihrer zukünftigen Ausrichtung.
Sie sind einfühlsam, empathisch und gut darin, die relevanten Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern. Daher sind sie ausgezeichnete Kommunikatoren und haben ein starkes und ganzheitliches Verständnis von organisatorischer Transformation.
Shifter sind gut in Organisationen eingebettet und verfügen über starke Netzwerke. Darüber hinaus genießen sie unter ihren Peers einen guten Ruf.

Was machen Shifter?

Wie bereits erwähnt, ermöglichen Shifter den Übergang von alten organisatorischen Denkweisen, Prozessen und Praktiken hin zu neuen – all dies, um die zukünftige Ausrichtung der Organisation voranzutreiben. Sie transformieren beispielsweise proaktiv die Identität einer Organisation für eine digitale Welt. Dies ist eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe, da alte Denkweisen und Gewohnheiten nur schwer zu “verlernen” sind und radikal neue ebenfalls nur schwer aufgebaut werden können. Dies gilt umso mehr, da der Mensch nach neueren kognitionswissenschaftlichen Erkenntnissen resistent gegen Veränderungen ist; hierzu kommen wir aber noch.

Zunächst wollen wir uns aber noch ansehen, wie die Shifter ihre Fähigkeiten einsetzen und uns ansehen, wie sie Veränderung bewirken:

Sie konzentrieren sich immerzu darauf, das Alte in das Neue zu transformieren – und fördern fortlaufend das Vertrauen in Veränderungsprozesse. Sie lindern sozusagen die unangenehmen Empfindungen und Erfahrungen, die mit Ungewissheit und Zweideutigkeit einhergehen, indem sie Mitarbeiter und Interessenvertreter beharrlich motivieren und einbeziehen.
Sie dienen auch als Brücke zwischen strategischen Denkern, die sich mit abstrakten Konzepten befassen – und jenen, die sich mit diesen Konzepten praktisch auseinandersetzen müssen. Shifter erreichen dies, indem sie Übersetzungsarbeit leisten: Sie verwandeln abstrakte Konzepte in anschlussfähige und zugängliche Geschichten und Ideen um. Kurzum; sie lassen Visionen Taten folgen.
Shifter verbinden Menschen. Sie bringen Pioniere und „Sustainer“ (also Systemerhalter) zusammen und schaffen so eine übergreifende Handlungsgemeinschaft, die geschlossen Veränderungen erwirken kann.

In Anbetracht dessen scheint ein typischer Shifter ein Null-Risiko-Asset für jedes Veränderungsprojekt zu sein. Und in der Tat gibt es zahlreiche Vorteile. Doch auch wenn die positiven Aspekte die negativen deutlich überwiegen, wollen wir sowohl die Stärken als auch die Schwächen der Shifter berücksichtigen.

Stärken und Schwächen von Shiftern

Was sind also die Stärken eines typischen Shifters?

Die Shifter verlieren sich nicht im Detail. Vielmehr sehen sie das „große Ganze“ und denken “ganzheitlich”. Sie können das Gesamtbild aber auch in konkrete Handlungen übersetzen.
Shiftern ist intellektuelle Sturheit fremd. Sie können die Dinge aus (radikal) anderen Perspektiven betrachten und über ihre eigenen Annahmen nachdenken.
Anstatt einen Konflikt zu vermeiden, suchen sie ihn regelrecht – sie betreiben „conflict mining“, schöpfen aber aus Konflikten vor allem positive Energie, um der Veränderung Vorschub zu leisten.
Außerdem sind sie damit einverstanden, das Rampenlicht an andere abzugeben. Sie helfen anderen, ihre Erfolge sichtbar zu machen, und akzeptieren es, in der zweiten Reihe zu verweilen.

Wir müssen aber auch die möglichen Schwächen der Shifter berücksichtigen.

Die meisten unerfahrenen Shifter neigen dazu, sich zu sehr auf vorgefertigte Lösungen zu verlassen. Dabei stützen sie sich möglicherweise nur auf einen bestimmten Aktionsplan, anstatt auch Alternativen in Betracht zu ziehen. Solche vordefinierten Veränderungsprozesse halten dem Druck unserer VUCA-Welt nur selten stand. Sie sind einfach zu statisch, um ihrer Komplexität und Unberechenbarkeit gerecht zu werden.
Unerfahrene Shifter sind möglicherweise nicht in der Lage, mit Konflikten umzugehen. Wenn der Druck wächst und Mitarbeiter, bzw. Interessengruppen Widerstand leisten, so ziehen sich unerfahrene Shifter möglicherweise zurück oder geben auf. Ein erfahrener Shifter wiederum wird Konflikte zu seinem Vorteil nutzen.
Eine weitere Schwäche der Shifter ist, dass sie als „Außenseiter“ angesehen werden können – ihre Arbeit kann sich für andere Beteiligte als vom Alltagsgeschäft losgelöst anfühlen. Dieser Eindruck kann verstärkt werden, wenn Shifter sich als nicht rechenschaftspflichtig präsentieren. Denn auch wenn sie als treibende Kraft der Veränderung angesehen werden, könnten Mitarbeiter und relevante Stakeholder den Eindruck gewinnen, dass Shifter letztendlich nicht für ein erfolgreiches Ergebnis verantwortlich sind.

Was aber brauchen Shifter, um ihr positives Potential entfalten zu können? Die Antwort ist zunächst einfach. Sie brauchen Ressourcen. Sie brauchen Zeit, Raum, Fachwissen und natürlich Geld für ihre Autonomie. Diese maßvoll zuzuweisen ist jedoch eine Aufgabe die viel Erfahrung und Feingefühl erfordert.

Nachdem wir nun die wesentliche Rolle der Shifter in Veränderungsprojekten diskutiert haben, wollen wir einen Blick auf unsere Fähigkeit werfen, Veränderungen herbeizuführen. Es ist ein Gemeinplatz, dass wir Veränderungen nicht mögen. Aber warum ist das so? Warum sind wir geneigt, die Dinge so zu sehen und zu tun, wie wir es in aus der Vergangenheit kennen?

Veränderungsunwillige Gehirne

Jeder, der Veränderungen vorantreiben will, muss sich vor Augen halten, dass Menschen sich ihr auf fundamentale Weise widersetzen. Dies ist jedoch mehr als nur ein Gemeinplatz. Aktuelle Entwicklungen in der Kognitionswissenschaft legen nahe, dass unsere Gehirne so verfasst sind, dass wir Unsicherheit schlichtweg vermeiden. Auf diese Weise können wir uns nur auf vergangene Erfahrungen stützen. Mit anderen Worten: Unser Gehirn drängt uns zu Handlungen, die vorhersehbar sind. Wir neigen dazu, Dinge zu tun, die vorhersehbare Folgen haben – und vermeiden so Handlungen, die ungewisse Auswirkungen haben. Diese Theorie wird die “Predictive Mind These” genannt.

Warum sollte unser Geist, bzw. unser Gehirn das tun? Warum sollte es etwas nützen, “predictive minds” zu haben? Sind Lernen und die Konfrontation mit dem Neuen nicht etwas, das das Gehirn eher forcieren als vermeiden sollte? Die einfache Antwort ist, dass der Umgang mit Ungewissheit, das Wechseln der Perspektive und das Schaffen neuer Lösungen mehr Energie erfordert, als nur aus Gewohnheit zu handeln und die eigene Wahrnehmung nicht in Frage zu stellen. Unsere Gehirne sind in diesem Sinne einfach “faul”. Sie vermeiden Veränderungen, weil sie “zu viel Energie verbrauchen”.

Das soll uns aber nicht täuschen: Veränderung zu vermeiden ist ein Ansatz mit Ablaufdatum. Eines Tages wird sich die Welt um uns herum unweigerlich verändern, und daher müssen wir (und unser Geist/Gehirn) es auch. Anzuerkennen, dass unser Verstand dazu neigt, Veränderungen zu vermeiden, ist der erste Schritt, um dieser Herausforderungen zu begegnen. Der entscheidende Vorteil liegt dann darin, dass wir der Zukunft schon dann begegnen können, wenn sie erst im Entstehen begriffen ist. So können wir die Schwächen des “vorausschauenden Geistes” überwinden – denn allzu oft warten wir um des wirtschaftlichen Überlebens Willen, bis der Wandel stattfinden muss. Wenn dieser Zeitpunkt gekommen ist, passen wir uns aber nur mehr an und reagieren auf bereits eingetretene Entwicklungen. Veränderung kann aber mutiger und radikaler sein. Wir können nämlich “aus der Zukunft lernen”, anstatt später nur mehr zu reagieren.

Es versteht sich von selbst, dass wir der Meinung sind, dass auch Shifter sich dessen bewusst sein sollten. Es muss Teil der Denkweise eines Shifters sein, “aus einer Zukunftsperspektive zu denken” und “mentale Modelle” der Vergangenheit loszulassen.

Damit kommen wir direkt zu unserem letzten Punkt.

Wandel ist komplex: seinen „Purpose“ finden und von der Zukunft aus anfangen

Die These des “vorhersagenden Geistes” ist relativ jung – und so auch die VUCA-Welt. Es sollte nicht überraschen, dass beide Begriffe zu Beginn des 21. Jahrhunderts entstanden sind. Aufmerksame Leser_innen können schon jetzt erwarten, was beide Begriffe gemeinsam haben: Beide spiegeln unsere Abneigung gegen Unsicherheit wider. Und je unbeständiger, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger unsere Welt wird, desto offensichtlicher werden die Unzulänglichkeiten unseres “predictive mind”.

Unsere Kognition scheint also besonders ungeeignet zu sein, mit der VUCA-Welt zurechtzukommen. Das kann weitreichende, negative Konsequenzen haben. Denn der Wandel wird kommen, so viel steht fest. Die Frage ist nun, ob die “Change Leader” der Zukunft dem entgegenwirken und die Potentiale unserer VUCA-Welt in eine erwünschenswerte Transformation übersetzen können.

Klassische Ausbildungsprogramme, die Veränderungsmanager und Führungskräfte ausbilden, liefern oft fertige Lösungen dafür, wie Veränderungen herbeigeführt werden können. Sie verstehen Veränderungen wie die Veränderungen in einer Partie Schach: Figuren werden über das Brett bewegt, möglichst so, dass die Züge optimale Erfolge zeigen. Das ist zwar oft nicht leicht, man kann sich aber zumindest an die Regeln des Spiels halten. Der Versuch, sein Spiel zu verbessern, wird aber nur so lange funktionieren, wie man sich an die Regeln halten kann.

Die radikalen Veränderungen, die in unserer VUCA-Welt geschehen, sind nicht wie die Veränderungen auf dem Schachbrett. Vielmehr geht es darum, die Regeln des Spiels zu verändern. Mit anderen Worten; um positive Veränderungen in eine wünschenswerte Zukunft zu ermöglichen, wird es nicht ausreichen, nur lineare Lösungen für Probleme zu suchen. Vielmehr muss man ganzheitlich über die Zukunft nachdenken. Man muss das große Ganze im Auge behalten und lernen, was für seine Organisation wirklich wichtig ist. Denn es geht (im übertragenen Sinne) nicht darum, wie man eine Schachpartie gewinnt. Vielmehr geht es darum zu wissen, warum wir das Spiel überhaupt spielen – warum es für uns wichtig ist, warum es für uns einen Sinn (oder “Purpose”) hat. Diesen Purpose können wir nur erfahren, wenn wir lernen, einen großen Schritt zurückzutreten und dem großen Ganzen zu begegnen.

Sind Sie auf der Suche nach einem nachhaltigen, zielgerichteten Veränderungsmanagement?

Wir sind ein multidisziplinäres Team mit mehr als 20 Jahren Erfahrung darin, echten Wandel in Organisationen zu ermöglichen. Unsere Kund:innen schätzen den tiefgreifenden, sinnorientierten und ko-kreativen Ansatz, den wir in ihre Transformationsprojekte einbringen und mit dem wir selbst in komplexen Unternehmen mit unterschiedlichsten Interessengruppen die gewünschten Ergebnisse erzielen. Mit unserem kognitionswissenschaftlichen Hintergrund helfen wir Ihnen, die Motivation Ihrer Mitarbeiter:innen zu verstehen und sie auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Wenn Sie auf der Suche nach Transformationspartner:innen sind, laden wir Sie zu einem kostenlosen Einführungsgespräch ein, in dem wir über Ihre aktuellen Herausforderungen und Visionen sprechen. Einen Termin erhalten Sie auf unkomplizierte Weise unten im Formular.