René Popik: Man braucht diese Chemie – Menschen mit einem Ethos der Innovation

Mit diesem Artikel starten wir eine Serie von Interviews mit unseren Kund*innen und Partner*innen. In ihnen werden wir gemeinsam die Erkenntnisse und Erfahrungen aus unseren bisherigen Projekten erkunden. Beginnen wir mit einem kurzen Überblick über unser erstes Projekt in dieser Reihe. Danach geht es mit dem eigentlichen Interview weiter.

Worum ging es in diesem Projekt?

Was sind die Bedingungen und Umgebungen, die High-Performance-Teams überhaupt ermöglichen?

Einer unserer Kunden, der international renommierte Immobilienentwickler HB Reavis, machte diese Frage zu einer Top-Priorität für seine Führungskräfte. Die strategische Neuausrichtung des Unternehmens auf die Gestaltung nutzerzentrierter Gebäude erforderte einen integrierten Entwicklungsansatz: Ein hochdiverses Team sollte über viele Jahre hinweg intensiv zusammenarbeiten und eine Vielzahl interner und externer Stakeholder entlang des gesamten Projektverlaufs einbinden.

Um dies zu erreichen, unterstützte theLivingCore HB Reavis in drei Bereichen:

• Wir gestalteten den Entwicklungsprozess neu, wobei wir darauf achteten, dass Prozesse, Strukturen, Arbeitsabläufe, die Denkweisen (“Mindsets”) und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die Arbeitsumgebung integriert wurden.
• Wir erstellten ein Handbuch, um die Entwicklungsteams durch den neu gestalteten Entwicklungsprozess zu führen. Das Handbuch wurde gemeinsam mit ca. 50 Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen verfasst, um sicherzustellen, dass es von der Zielgruppe verstanden und akzeptiert wird.
• Mit ca. 30 Mitarbeitern haben wir Teamräume (“Project Islands”) mitgestaltet, die nun die Homebase der Projektentwicklungsteams sind. Das Ziel dieser Räume war es, unmittelbare Problemlösungen zu fördern, einen schnellen Informationsfluss zu ermöglichen, projektübergreifendes Lernen zu unterstützen und die Teamarbeit zu inspirieren.

Interview: René Popik, CEO von HB Reavis Slovakia

Tauchen wir ein in das Interview mit René Popik, CEO von HB Reavis Slovakia, einer europäischen Immobilienentwicklungsgesellschaft mit Schwerpunkt auf Büro- und Einzelhandelsflächen. Er war auch der „Vater“ und Sponsor dieses Projekts.

Er trat 2007 in das Unternehmen ein und trug zu dessen Erfolg bei mehreren wegweisenden Projekten wie Varso Place in Warschau und One Waterloo in London bei. Derzeit leitet er ein slowakisches Büro, das erfolgreich eines der größten Bauprojekte in Europa realisiert hat – New Nivy, einschließlich des Vorzeige-Einzelhandelsprojekts Nivy Mall, das einen Busbahnhof, ein Einkaufszentrum und einen Frischemarkt kombiniert, alles überdacht von einer großzügigen Grünanlage.

Oliver Lukitsch:  Was macht ein gutes Team aus?

René Popik: Für mich ist es eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel haben. Sie müssen sich gegenseitig verstehen – die Rollen, die Aufgaben und die Ergebnisse des jeweils anderen. Aber insgesamt müssen sie das große Ganze, das gemeinsame Ziel, verstehen. Und zwar sowohl auf der Ebene des Einzelnen als auch auf der des Teams. 

Oliver: Und jetzt, wenn wir uns speziell das Projektreise-Handbuch anschauen, das wir zusammen gemacht haben, worum ging es bei diesem Projekt wirklich? Was hat es ausgelöst? 

René: Es war ein Schritt, dieses gemeinsame Ziel in Stein zu meißeln. Das Handbuch ist ein Regelwerk; ein modus operandi für die Teams. Wir haben das Rad nicht neu erfunden – sondern seine Bewegung geglättet und die Best Practices geschaffen, die wir mit unseren Projekten anstreben sollten.

Oliver: Und warum war ein physikalisches Handbuch für den Zweck wichtig? 

René:. Um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, mussten wir uns erst einmal gegenseitig verstehen und uns in jeder Phase des Projekts abstimmen. Also haben wir verschiedene Stakeholder befragt, weil wir bei HB Reavis sehr komplexe Projekte haben, an denen viele Menschen beteiligt sind.

Ein weiteres Ergebnis dieser Gespräche war „Project Islands“ – unser Vorhaben, eine neue Arbeitsumgebung zu schaffen, die auf die Verbesserung der Zusammenarbeit zugeschnitten ist. Es ist eine Einrichtung, in der die Kernmitglieder eines Teams in einem Raum zusammenarbeiten können, mit allem, was sie für ihr Projekt brauchen. Die Inseln sind der physische Raum für ein Projekt, und das Project Journey Handbook ist eine Beschreibung, wie das Team ihn nutzen sollte.

The challenge of changes

Oliver: Wie ist das Team mit diesen Veränderungen umgegangen? Haben sie sie sofort akzeptiert oder gab es später eine Art Wendepunkt? 

René: Das ist natürlich nicht automatisch passiert. Wir haben den Raum zunächst getestet und das Design der Möbel gemeinsam mit den Menschen entwickelt, die ihn nutzen werden, um ihnen ein Gefühl der Verantwortung zu geben. 

Wir haben die fortschrittlichsten Kollegen für das Pilotprojekt ausgewählt. Man braucht diese Chemie – Menschen mit einem Ethos der Innovation. Und während sie die Inseln erforschten und mit ihnen erfolgreich waren, sahen andere Kollegen, dass das Pilotteam ein wenig anders arbeitete und eine bessere Chemie nicht nur bei der Arbeit, sondern auch auf persönlicher Ebene herrschte. 

Als nächstes wählten wir Botschafter aus, vier aus jeder Abteilung, die sich für die Nützlichkeit der Inseln einsetzen und die Idee umsetzen sollten. 

Oliver: Nur um das zu verstehen, würden Sie also nicht sagen, dass die Menschen sich von Natur aus zu einem solchen Arbeitsumfeld hingezogen fühlen, sondern dass man Influencer braucht, die die Menschen anziehen? 

René: Genau.

Oliver: Und wer sind diese Influencer? Was ermöglicht es ihnen, ihre Rolle als Influencer zu spielen? 

René: Ich denke, das liegt in ihrer Natur. Sie sind aufgeschlossener, oder manchmal auch frustriert über die Art und Weise, wie sie derzeit arbeiten. Man muss nach Leuten mit einer innovativen Denkweise suchen.

Am Anfang muss man mehr Energie aufwenden, um die Dinge in Gang zu bringen, um die Leute zu überzeugen. Aber dann ist es wie ein Schneeball. Tatsächlich haben wir dafür gesorgt, dass es im Pilotteam jemanden gab, der von der Idee etwas weniger verrückt war. Und als sie die neue Einrichtung nutzten, änderten sie langsam ihre Einstellung – was uns bewies, dass die Inseln allen helfen können. 

Oliver: Wie finden Sie heraus, wer ein Influencer ist oder sein kann? Sind sie sehr im Blick oder versteckt? Entstehen sie fast automatisch, erkennt man sie sofort oder muss man sehr genau hinschauen und aufmerksam sein, um sie zu identifizieren? 

René: Es geht darum, seine Leute zu kennen. Es geht darum, dass die Teamleiter die richtigen Foren schaffen, damit die Leute sie selbst sein können und angemessenes Feedback geben können. Man erwartet vielleicht, dass sie sowieso glänzen, aber es ist wichtig zu erkennen, wer die Einflussnehmer sind, damit man ihnen die Möglichkeit geben kann, einen positiven Einfluss auf das Team auszuüben.

Teams over Distance

Oliver: Lassen Sie uns das Thema ein wenig wechseln und über die Zukunft sprechen, insbesondere über die Zukunft nach Corona. Offensichtlich hat die Corona-Krise uns alle in die Remote-Arbeit getrieben. Wie hat sich das auf die Teamarbeit in Ihren Entwicklungsteams ausgewirkt? 

René: Einerseits sind wir effektiver geworden. Denn sobald man online ist, konzentrieren sich die Leute auf die Aufgabe: Meetings werden angesetzt, es gibt sehr wenig Geplauder, und jeder konzentriert sich auf die Arbeit. 

Auf der anderen Seite nehmen manche Leute nicht an Meetings teil. Ich versuche, die Leute zu ermutigen, ihre Kameras so oft wie möglich laufen zu lassen, denn wenn man ein Meeting mit 10 oder mehr Leuten hat, können sich manche Leute verstecken. Man kann auch ihre Emotionen nicht sehen – und ich denke, es ist sehr wichtig, diesen visuellen Kontakt zu haben.

Natürlich gibt es auch die anderen Schattenseiten. Wir verlieren den Zugriff auf soziale Interaktion und körperliche Aktivität. Sie sitzen in Ihrer Wohnung, hinter Ihrem Schreibtisch und bewegen sich zwischen Küche und Toilette. Das ist weder für die Gesundheit noch für den Geist besonders gut. 

Unser Geschäft ist es, Büros zu vermieten, Gebäude zur Verfügung zu stellen. Wir sehen also die Trends: Es wird einen neuen Standard geben. Es wird eine Art hybrider Arbeitsmodus sein. Und es gibt viele positive Aspekte, wenn man aus der Ferne arbeitet und Meetings auf diese Weise abhält. Ich kann ein bisschen mehr multitasken. Ich kann ein Meeting haben, während ich Auto fahre. Oder ich kann meinen Sohn währenddessen von der Schule abholen.

Dieser neue Standard wird also Positives in mein persönliches Leben bringen. Aber es hängt auch von der Art Ihrer Arbeit ab oder von den Produkten und Dienstleistungen, die Sie anbieten, ob diese Standards sich positiv auswirken. 

Meine Vision in Bezug auf den physischen Raum ist, dass wir mehr soziale Räume brauchen, in denen sich Menschen treffen, unterhalten und informelle Treffen abhalten können. Aber insgesamt werden Unternehmen dank des Hybridmodells wahrscheinlich weniger Platz benötigen.

Oliver: Der Grund für die Idee, dass es in Büroräumen mehr um soziale Interaktion geht und soziale Interaktion wertgeschätzt wird, liegt darin, dass eben jene Sache ist, die nicht aus der Ferne erledigt werden kann, richtig? 

René: Ja. Ich kann Ihnen vom Bruder meines Kollegen erzählen. Er arbeitet für eine große internationale Firma. Er ist sehr glücklich, zu Hause zu sein, weil er seine ganze Arbeit in Excel macht. Aber auch er braucht die Interaktion. Also geht er immer noch ins Büro zu Meetings. 

Auch wegen Corona werden einige Leute Angst haben, Schreibtische zu teilen. Sie werden lieber ihre eigenen Laptops und ihr eigenes Zubehör verwenden und in einem Raum arbeiten wollen, in dem sie in Bezug auf die Hygiene sicher wägen können.

Oliver: Um das Ganze abzurunden: Sie glauben also, dass die Welt nach Corona eine andere sein wird? 

René: Auf jeden Fall. Viele Veränderungen werden sich beschleunigen. Es wird mehr Nachfrage nach flexiblen Verträgen mit Vermietern geben. Ich denke, dass auch die Nachfrage nach Coworking und flexiblen Büros steigen wird, da Unternehmen agiler sein wollen, um auf Unsicherheiten in der Wirtschaft reagieren zu können oder auch bereit zu sein, wenn so etwas wieder passiert. 

Oliver: Nun zu unserer letzten Frage, die zurück zu den High-Performance-Teams führt. Wenn Sie in die Zukunft blicken; was müssen Ihre Teams als nächstes tun, um als High-Performance-Teams zu wachsen? 

René: Wir müssen aufgeschlossener sein und uns auf die vielfältigen Auswirkungen von Corona auf junge Menschen einstellen. 

Sie sind vielleicht mehr auf das Internet angewiesen, auf Digitales. Wir müssen einen Weg finden, an ihren sozialen Fähigkeiten zu arbeiten, damit sie sich für einander interessieren, damit sie einfühlsamer und ausgeglichener sind. 

Außerdem müssen wir Organisationen dabei helfen, diesen Menschen die Unterstützung zu geben, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein – denn ihre Generation wird bald in der Arbeitswelt ankommen.

Cover Picture: Ramón Salinero on Unsplash