Die Transformationsgeschichte beginnt mit Markus Grässler, dem CEO der gkk, einem deutschen mittelständischen Unternehmen, das CX-Services und Customer Relationship Management (CRM) anbietet, Callcenter betreibt und Social-Media-Communities verwaltet (um nur einige seiner Angebote zu nennen). Als Markus zum ersten Mal auf uns zukam, erzählte er, dass gkk in der Vergangenheit zwar mehrere Transformations- und Strategieprozesse durchlaufen hat, diese aber nie vollständig erfolgreich waren. Oft fühlte sich die Strategieentwicklung so an, als wäre dabei die Handbremse angezogen. Was Markus uns über sein Unternehmen erzählte, ist beileibe kein Einzelfall. Vielmehr scheitern Transformationsprozesse häufiger, als dass sie gelingen.
Aber warum? Was behindert einen erfolgreichen Wandel im Unternehmen? Und wie kann der Wandel nicht nur auf der Führungsebene, sondern im gesamten Unternehmen gelingen? Konkret berichtete uns Markus, dass immer wieder neue Strategien im kleinen Führungskreis entstanden - Strategien, die nie umgesetzt wurden. Oft fehlte der neuen Strategie sogar der Rückhalt im Vorstand, ganz zu schweigen vom Unternehmen insgesamt. Die beteiligten Personen berichteten, dass sie den Zweck der neuen Strategie nicht akzeptieren oder gar verstehen würden.
Dies war auch der Punkt, an dem Markus uns kontaktierte und wir, theLivingCore, in die Geschichte eintraten. Es war klar, dass dieses Mal ein anderer Ansatz erforderlich und dass eine wirkungsvolle Transformation im gesamten Unternehmen entscheidend war. Bevor wir hier fortfahren, möchten wir das Ende der Geschichte vorwegnehmen. Diesmal hat der Wandel funktioniert und eine nachhaltige Wirkung gezeigt. Aber wie sieht eine wirksame Umgestaltung aus? Was haben wir erreicht?
Gemeinsam mit gkk haben wir sinnstiftende und tiefgreifende Veränderungen im gesamten Unternehmen herbeigeführt. Diese kulturellen, strukturellen und prozessbezogenen Veränderungen und Ergebnisse stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern wirken als integrales Ganzes:
Lassen Sie uns nun einen Blick darauf werfen, wie wir überhaupt dorthin gekommen sind und welche Maßnahmen wir ergriffen haben, um gkk fit für eine erfolgreiche Zukunft zu machen:
Wie Sie sehen, begann der Transformationsprozess das Unternehmen tiefgreifend zu verändern. Erst das Zusammenspiel der oben genannten Transformationsbausteine machte dies möglich. Zwei von ihnen müssen jedoch als unverzichtbarer Bestandteil eines erfolgreichen Wandels betrachtet werden, zumal sie oft unterschätzt oder gar übersehen werden. Daher wollen wir uns hier auf diese beiden Bausteine konzentrieren: (1) die Schaffung einer gemeinsamen Strategie und Vision, die alle anderen Transformationsaktivitäten leitet, und (2) die Arbeit an Mindsets.
Wie bereits erwähnt, liefen die früheren Transformationsprojekte der gkk nicht reibungslos, sondern eher stockend an. Damals erarbeitete der Geschäftsführer Markus die Strategie im kleinen Führungskreis, weil er sie als seine Aufgabe ansah. In der Folgezeit wurde die neue Strategie von den Mitarbeiter:innen oft nicht verstanden und unterstützt.
Als wir jedoch die Bühne betraten, baten wir Markus und seine Vorstandskolleg:innen, einen anderen Ansatz zu wählen. Stattdessen begannen wir mit dem gesamten Vorstand des Unternehmens sowie mit den wichtigsten Personen im Unternehmen. Von Anfang an war es wichtig, dass die Strategie dem Vorstand nicht als fertige Lösung präsentiert wurde, ohne dass er vorher einbezogen wurde. Ganz im Gegenteil. Wir begleiteten einen Prozess, in dem sich das Strategieteam gemeinsam auf eine Entdeckungsreise begab, sodass alle an der Gestaltung der künftigen Strategie mitwirken konnten. Diese Reise war nicht ohne Herausforderungen; sie beinhaltete intensive Diskussionen und ein erhebliches Maß an Unsicherheit für alle Beteiligten. Das Ergebnis dieses Prozesses war jedoch eine Strategie, die von sämtlichen Mitgliedern des Strategieteams begrüßt wurde. Entscheidend war ihre unmittelbare Beteiligung an der Ausarbeitung dieser Strategie, wodurch ein tiefgehendes Verständnis für die Inhalte entstand. So wurde es für die Teammitglieder selbstverständlich, diese überzeugend zu vermitteln. Damit wurden sie zu glaubwürdigen Multiplikatoren, die maßgeblich dazu beitrugen, den Prozess für das gesamte Unternehmen zu öffnen. Dadurch wurden mehr Befürworter innerhalb der Organisation geschaffen, so dass die Strategie im gesamten Unternehmen wirksam vermittelt und angenommen werden konnte.
Im Rückblick auf den Prozess bemerkte Markus zu seiner Rolle, dass er sich zunächst etwas fehl am Platz fühlte, da er einen Schritt zurücktreten musste und oft die Rolle eines Zuhörers und Teilnehmers unter vielen einnahm. Aber er merkt auch an, dass genau dies notwendig war, um eine Strategie zu entwickeln, die von allen Beteiligten getragen wird.
Die Entwicklung einer Strategie ist zwar ein zentraler Moment im Veränderungsprozess, stellt aber nur den ersten Schritt dar. Ein weiterer wichtiger Baustein der gkk-Transformationsreise war wesentlich für die Förderung des Wandels und dessen Umsetzung im gesamten Unternehmen, die Arbeit an Mindsets.
Die Arbeit an Mindsets hat sich wie ein roter Faden durch die Transformation der gkk gezogen. Wenden wir uns also diesen Mindsets zu und skizzieren wir kurz, was sie sind und warum sie so wichtig sind, nicht nur um Veränderungen zu bewirken, sondern auch, um diese nachhaltig zu gestalten.
Im Wesentlichen ist ein Mindset eine Sammlung von Überzeugungen, die bestimmen, wie wir an Aufgaben und Handlungen herangehen, oft ohne uns dessen bewusst zu sein. Am Arbeitsplatz ist es zum Beispiel üblich, Kolleg:innen, die man für relevant oder wichtig hält, in E-Mails einzubeziehen oder “ins CC” zu setzen. Nur wenige halten jedoch inne, um das diesem Verhalten zugrunde liegende Mindset und die jeweiligen Überzeugungen bewusst zu machen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich etwa die Annahme, das Einbeziehen vieler Empfänger:innen erhöhe die Produktivität, da alle auf dem Laufenden bleiben und die Notwendigkeit vermieden wird und Informationen nicht mehrfach verschickt werden müssen. Auch gehen viele davon aus, Kolleg:innen würden sich dadurch wertgeschätzt oder stärker eingebunden fühlen. Bei genauerem Nachdenken und Hinterfragen wird jedoch deutlich, dass diese Überzeugung falsch ist. Häufiges und unnötiges CC-Setzen von Kolleg:innen kann zu einem Schneeballeffekt führen und die Empfänger:innen mit mehr Informationen überfordern, als sie bewältigen können. Wenn die Menge der E-Mails zunimmt, wird der Informationsfluss getrübt, so dass es für Einzelpersonen schwierig wird, in der Flut der Inhalte wichtige Details zu erkennen. Forschungsergebnisse zeigen, dass die Beschränkung von E-Mails auf die wichtigsten Empfänger:innen die Produktivität um bis zu 7 % steigern kann. Außerdem empfinden viele die Flut unnötiger E-Mails eher als lästig denn als sinnvoll. Um diese Überlastung zu reduzieren, ist jedoch ein Umdenken in Bezug auf effektive E-Mail-Praktiken erforderlich.
Doch kehren wir zur gkk zurück. Die Vernachlässigung der Arbeit an Mindsets in den vergangenen Transformationsprojekten der gkk war auch ein Grund dafür, dass die Bemühungen um eine neue Vision nicht in Schwung kamen. Im Allgemeinen stellen wir fest, dass die neue Vision eines Unternehmens anfangs für viel Aufregung in der Organisation sorgen kann, die Abläufe jedoch bald wieder zur Tagesordnung übergehen. Den Mitarbeiter:innen ist jedoch nicht klar, warum die Veränderungen nicht von Dauer sind: Sie wissen nicht, dass die neue Vision und Strategie nicht mit den bisherigen Mindsets des Unternehmens übereinstimmt. Mit anderen Worten: Die tief verwurzelten Überzeugungen von Mitarbeiter:innen und Manager:innen, die bestimmen, wie sie Entscheidungen treffen, kommunizieren und zusammenarbeiten, sind mit den Anforderungen der neuen Strategie nicht vereinbar.
Aus diesem Grund haben wir uns auf die Arbeit an Mindsets und die Entwicklung der notwendigen zukünftigen Mindsets in den Mittelpunkt gestellt. Es gelang dadurch, dass nahezu alle Mitarbeiter:innen die Vision nicht nur verstanden, sondern vor allem emotional verinnerlichen konnten – was wiederum zu einer deutlich stärkeren Identifikation und tieferem Engagement führte. Das Feedback, das wir erhielten, war eindeutig: Die Zukunft der gkk fühlte sich plötzlich deutlich emotionaler und greifbarer an. Darüber hinaus gewannen Mitarbeiter:innen und Führungskräfte ein nachhaltiges Verständnis für die neue Strategie und die erforderlichen Mindsets, um sie in die Tat umzusetzen. Besonders entscheidend war dabei, dass die Motivation und das Engagement für die Strategie dauerhaft hoch blieben.
Um nur ein Beispiel zu nennen. In einem der Workshops haben wir ein aktuelles Mindset in Bezug auf die Rolle von Führungskräften festgestellt. Sie lautete: "Meine Aufgabe ist es, den Mitarbeitenden präzise Strukturen und Abläufe vorzugeben." An dieser Einstellung ist zunächst nichts auszusetzen. Betrachtet man das Mindset jedoch im Kontext der neuen Vision der gkk, muss es sich ändern, damit die neue Vision Fuß fassen kann.
Wir haben dann das zukunftsorientierte Mindset entwickelt, das besagt: "Meine Aufgabe ist es, Mitarbeitende bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen." Wenn Mitarbeiter:innen und Führungskräfte beginnen, dieses Mindset zu leben, wirkt sich das spürbar auf ihr Handeln aus. Für die gkk wurde deutlich, dass es bei ihrer Führung nicht darum geht, den Mitarbeiter:innen im Detail vorzuschreiben, wie sie arbeiten sollen. Vielmehr müssen die Führungskräfte klare und sinnvolle Ziele formulieren und als Moderator:innen und Sparringspartner:innen den Mitarbeiter:innen helfen, diese Ziele zu erreichen.
Die Arbeit mit Mindsets ist entscheidend für den Umgang mit Verhaltensweisen, die Veränderungen auf subtile Weise behindern, da den Menschen oft das Vokabular und die Sprache fehlen, um sie zu erkennen und zu diskutieren. Durch die Arbeit mit Mindsets werden diese Verhaltensweisen zu Themen, die explizit artikuliert, diskutiert und reflektiert werden können. Dieser Prozess ist wesentlich, um Veränderungen zu ermöglichen und neue, zukunftsorientierte Mindsets zu kultivieren.
Verena Müller-Rehkopf, heute eine der Geschäftsführerinnen der gkk und früher “Head of Transformation”, ist überzeugt, dass unser Ansatz dringend notwendig war, weil er sich dafür als wirksam erwiesen hat, verborgene aktuelle Mindsets aufzudecken und neue, zukunftsorientierte Mindsets zu entwickeln. Verena sei oft überrascht gewesen, welche Mindsets im Unternehmen verankert waren und der neuen Vision im Wege standen. Ohne eine umfassende Mindset-Arbeit, die das gesamte Unternehmen einbezieht, wäre die neue Strategie vielleicht nur eine abstrakte Vision geblieben.
Seien Sie versichert, dass die Transformation der gkk an diesem Punkt nicht endet. Wie bereits dargestellt, haben wir nur zwei der wesentlichen Bausteine einer erfolgreichen Transformation beleuchtet. Darüber hinaus ist der Wandel der gkk ein fortlaufender Prozess, der das Unternehmen und seine Mitarbeiter:innen nachhaltig darin bestärkt, ihr Zukunftspotenzial eigenständig zu entfalten. Abschließend möchten wir daher ein zentrales Ergebnis unserer Arbeit hervorheben: Wir haben nicht nur viele konkrete Ergebnisse erzielt, sondern auch ein starkes Fundament für diesen kontinuierlichen Wandel entwickelt - ein Fundament, auf dem die gkk auch in Zukunft bauen kann. Damit haben wir das Unternehmen in die Lage versetzt, seine Zukunft selbst zu gestalten, indem wir der gkk Instrumente für einen selbstbestimmten Wandel an die Hand gegeben haben, anstatt ihr eine vorgefertigte Strategie oder ein vorgefertigtes Veränderungsprogramm überzustülpen. Mit anderen Worten: Wir haben die gkk dabei unterstützt, ihre Zukunft selbst in die Hand zu nehmen.
Wenn Sie sich mit Ihrem Unternehmen auf eine Transformationsreise begeben und unseren Ansatz vielversprechend finden, sind wir neugierig auf Ihren Fall. Kontaktieren Sie uns einfach über das untenstehende Formular.
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